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ag88环亚盛世之下的危机:OPPO和VIVO崛起是偶然的?你所不知的广
来源:http://www.dzsdfh.com 责任编辑:ag88环亚 更新日期:2019-02-05 22:24
OPPO和vivo的崛起有很大偶然性,企业竞争力结构存在缺陷:技术形象不清晰,甚至完全缺失。 答案是:技术优势明显,技术形象清晰从苹果到特斯拉、谷歌、脸书再到三星、华为,无一不是如此。 本届世界杯落下大幕,此次数家中国企业的广告引人瞩目,广告牌上一

  OPPO和vivo的崛起有很大偶然性,企业竞争力结构存在缺陷:技术形象不清晰,甚至完全缺失。

  答案是:技术优势明显,技术形象清晰——从苹果到特斯拉、谷歌、脸书再到三星、华为,无一不是如此。

  本届世界杯落下大幕,此次数家中国企业的广告引人瞩目,广告牌上一度被汉字包揽。而vivo和OPPO更是不惜重金,推出了自己的两款新产品。

  令人反思的是,这两款手机到底技术含量几何?虽然取得成功的OV希望通过巨量广告及营销资源的投放增强化公众的品牌好感,但OV的努力方向始终未触及企业最核心的竞争力要素,那就是:技术。

  2000年之前,中国手机市场几乎是清一色的洋品牌,诺基亚、摩托罗拉、爱立信、NEC、阿尔卡特……一众洋品牌争奇斗艳;到了2002年,本土手机开始登上历史舞台,波导、TCL、夏新横空出世,鼎盛时期一度占据中国手机市场70%的份额;然而好景不长,至2005年本土手机几乎一夜之间折戟沉沙,洋品牌卷土重来。2009年之前是诺基亚、LG唱主角,2010年之后是三星、苹果霸踞天下。总之,在随后长达10年的时间里,本土手机一直处于被压制状态,直至2015年这一局面才宣告结束。不过,这一次本土手机的主角变成了华为、OPPO、小米、vivo。

  翻看过去近20年中国手机发展史,我们发现:本土手机鲜有能火过5年的,这是一个奇怪现象。问题是:这一次,魔咒能打破吗?

  2017年,三星以3.173亿部的总销量、21.6%的市场份额,位居全球第一;苹果以2.158亿部的总销量、14.7%的市场份额,排名全球第二;华为以1.531亿的出货量、10.4%的市场份额,排名全球第三。

  OPPO出货量1.118亿台,排名全球第四;小米出货量0.924亿台,排名全球第五。

  调查机构GFK发布的数据显示,2017年,华为以1.02亿部的销量、23%的市场份额排名国内市场第一;OPPO以7756万部的销量,排名国内市场第二位,以下依次是vivo、苹果、小米。作为全球手机老大的三星,在中国市场的表现堪称惨淡,销量仅有1107万部。

  单看本土手机,企业经营战略及品牌定位彼此存在较大差异,大致可以分为三类:

  一类是以华为为代表的“技术+品牌”型企业,品牌力和技术力都很强大,市场表现突出;一类是以小米为代表的“线上销售+高性价比”型企业,营销模式较为新颖,坚持走高性价比路线,颇受年轻人喜爱;另一类是OPPO和vivo为代表的“纯营销”型企业,这类品牌追求低龄化,产品主诉求是拍照和音乐。

  其他本土手机一般具备上述三大特征中的一个或两个,但由于个性不够鲜明,销量也不是很大,此不一一例举。

  华为和小米的出色表现为它们赢得极高的媒体关注度,关于二者的分析文章连篇累牍,已经很多,本文重点谈谈对OPPO和vivo这两个品牌的看法。

  因为这两个品牌具有高度的品牌相似性,且背后站着同一个老板,人们习惯将之合称为OV。

  事实上,媒体关于OV的分析文章也很多,但大多给人以“公关软文”的印象,鲜有能触及到企业灵魂的。一直以来,我对OV的看法和许多人不同,我一直认为,OV的崛起有很大偶然性,企业竞争力结构存在缺陷:技术形象不清晰,甚至完全缺失。

  答案是:技术优势明显,技术形象清晰——从苹果到特斯拉、ag88环亚,谷歌、脸书再到三星、华为,无一不是如此。

  华为的成功被认为是技术致胜的典范,它给中国企业带来的最大启发,就是必须重视技术和研发。

  事实上,今天的小米也希望成为一家技术型企业,【转发】漯河市中级人民法院2018年公开招聘而不是大多数人认为的“赢在营销”。在2017年7月的一次发布会上,雷军特意介绍小米已经取得4806件专利。

  为什么有远见的企业对技术如此期待?为什么消费者对技术如此渴望?这基于一个基本逻辑:只有真正领先的技术,才能做出真正领先的产品。

  乐视失败的原因固然很多,其完全不具备技术优势,总幻想公众建立“商业模式比技术更重要”的观念,是导致其失败的原因之一。

  的确,近年来OV在手机市场表现优异,但是OV的成功总给人以“偶然性大于必然性”的印象。虽然取得成功的OV希望通过巨量广告及营销资源的投放增强化公众的品牌好感,凡是OV的努力方向始终未触及企业最核心的竞争力要素,那就是:技术。公众完全看不到OV在技术上有什么优势及沉淀,比如,看不到哪些手机技术是OV研发的,看不到OV有多少专利,看不到OV每年为研发投了多少钱,人们看到的只有OV铺天盖地的广告。显然,OV是一家缺乏技术沉淀的企业,这是致命伤,因为这类企业往往来也匆匆去也匆匆。

  因此,OV极力塑造的品牌形象——“青春”、“时尚”、“音乐”、“拍照”,总给人留下“策划出来”的印象,而不是产品本身自主生发出来的公众认知。

  我敢断言:如果OV不努力转型成为一家技术型企业,不能从技术和研发层面给产品注入竞争力,一味依赖营销,它不会火得太久。

  很多人觉得华为手机迅速跻身全球前三、中国第一,是个奇迹。但我认为,这其实是华为几十年来始终坚持“技术立企”的必然结果。

  如果给华为手机贴三张标签,我的选择是:“技术”、“品牌”、“全球布局”。

  强大的技术优势+全球第二大通讯设备制造商身份+覆盖全球的销售网络,最终成就了华为手机的全球地位。

  在中国,华为一向被视为技术派的典范,并成为中国人普遍的骄傲,这让华为更容易赢得公众好感与信任,并将这种好感爱屋及乌到华为产品上。

  2017年,“互联网思维”遭遇重大挫败,越来越多中国企业意识到,支撑一个企业走得更远的力量,绝不是来自营销的创新,而是来自研发和技术的支撑。这实际上正是方洪波领导下的美的集团,近年来不遗余力地布局研发的根本原因——美的从华为的成功受到巨大启发。

  当然,我这么说绝不意味着华为手机已经做到最好,事实上,和三星、苹果相比,华为仍有较大差距,华为要超越苹果绝非易事。

  我看好小米,很大程度上因为小米敢于走“无印良品”的道路,并勇敢地坚持下来。2017下半年,小米手机再次掉头向上,进一步强化了人们对小米未来的信心。对此,雷军也颇为,说:“从来没有哪家手机厂商在销量大幅下滑的时候能够逆转,小米开创了先例。”

  小米之所以能够在比较短的时间内再次建立公众信心,很大程度上得益于它坚持“做感动人心、定价厚道的好产品”。这正是无印良品的产品理念。

  因此,我给今天的小米手机贴两张标签——“性价比”、“新营销模式”,但我更期待给未来的小米手机贴上第三张标签——“技术”。今天,我们称“技术的小米”还比较勉强。雷军的智慧之处,就在于他努力地弥补技术的短板,这是一个远见型企业必须做的。

  虽然技术型企业也不乏失败的案例——比如诺基亚;但从全球统计来看,技术主导型企业成功的概率,远远大于营销主导型企业。

  个中逻辑其实不难理解:技术约等于产品,产品约等于市场。而消费者花钱购买及使用的,正是产品本身。因此,产品最具有话语权。

  事实一再证明:单纯的商业模式创新,属于企业管理模式的范畴,和消费者关系不大,消费者更在乎的是你的产品有无竞争力。

  早期的小米手机,走的也是概念炒作的路子,和今天的OV没有本质区别,好在雷军及时修正了企业发展理念,将关注重点逐步转移到产品本身,于是才有了小米手机的第二春。

  2016年夏天,一直监测智能手机出货量的美国消费科技市场研究机构Strategy Analytics发现,有一家中国的安卓手机厂商正在迅速崛起。

  没有人知道vivo为何能如此快地获得市场份额,研究机构甚至断言,“以vivo为代表的中国安卓手机厂商的成功已经对苹果在中国市场的表现构成了更大的威胁”,而在此之前,中国一直是苹果增长最快的市场。

  《华尔街日报》的一位记者跑到中国,试图找到背后的原因。他们走访了一些vivo的终端零售店,也采访了一些智能手机行业的人士,但未能得见新闻中心的vivo管理层。

  这位记者随后在报道中写道,“随着价格高昂的苹果iPhone在中国市场的销量成为强弩之末,这个新兴品牌的热度却在不断提升——主要借助于传统实体店和疯狂的广告轰炸。”

  “传统实体店”、“疯狂的广告轰炸”,一直以来,手机行业局内或局外人士,有意或无意都会将这两个刻板印象标签贴到vivo身上。

  一方面,这两个标签是普罗大众看到得现象,另一方面也是vivo对外部声音鲜少回应——这倒不是说vivo不重视舆论传播,相比较而言他们更愿意“多做少说”。

  就在《华尔街日报》这篇报道出街的前一年,2015年9月18日,vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜在vivo二十年周年庆的活动上,谈及vivo走过的路,用了十六个字,“风雨坎坷、危机转折、绝处逢生、蓬勃发展”。

  这其中十二个字,都是与危机存亡相关。了解vivo的人知道,这种强烈的危机意识和自省能力,实际上贯穿着vivo管理经营始终。

  在沈炜这篇讲话一年半之后,市场调研机构IDC报告显示,vivo在2016年第四季度出货量达2470万台,占当期全球市场份额的5.8%,同比实现了104.7%的增长。在全球智能手机出货量中,vivo已做到第五的位置。

  不过,智能手机行业在经历2016年的高光时刻后,开始遭遇增长瓶颈。增长颓势在2017年Q2之后,越发显现,到了2018年的Q1,整个行业都在呼喊“寒冬来了”。

  寒冬的确是来了,但是vivo却依然保持着领先者的位置。IDC发布数据的2018Q1数据显示,全球智能手机市场出货量达到3.361亿部,同比下降2.4%;中国市场智能手机出货量跌破1亿部,不过中国市场头部竞争者格局依然牢固,华为OV分别以23.8%,18.5%和16%居前三。

  撕掉“传统实体店”“疯狂的广告轰炸”的标签后,vivo的逆袭和强大,究竟是什么造成的?

  “疯狂的广告轰炸”,外媒眼中的vivo实际上和中国消费者看到的vivo并无二致。

  从中国卫视当红综艺节目里不断穿插的vivo广告,到遍布县城村镇的专卖店,不断更换的巨大广告画面,不变的显眼的蓝色logo,都在不断提示这是一家对市场有着十足进取心的公司。

  确实,过去十年中,无论是涉险度过2G/3G切换,从主攻音乐、拍照到今天的全面屏,还是直至近年发力科技创新,力图实现从一家手机硬件厂商转身为创新科技型企业,vivo的努力和进取心不可谓不足。

  所以,仅仅以“广告轰炸”、漫天营销来定义其进取心,显然是不公的。一直操盘vivo市场营销的高级副总裁倪旭东,对此回应则更为质朴。在对话腾讯新闻《财约你》时,他说,“我们不太会做营销”。

  倪旭东是典型的从学校跨入企业,与公司一路成长的职场人。在中国消费电子产品繁茂的“圣地”东莞,像倪旭东这样的公司管理成员,身上的特质清晰可辨:相比清谈,他们更崇尚实干,思维缜密,与公司有着极强的共情力。

  外界对于vivo的市场营销和投放,向来褒贬不一。赞美者认为,vivo很好地玩转了大众的注意力资源,投放精准;贬损者认为,vivo就是一家靠营销驱动的公司,“请的代言人可以组一个娱乐公司”。

  倪旭东心里很清楚,vivo能走到今天的高度,营销固然居功甚伟,但核心和本质还是产品。

  “我们本身是聚焦在产品服务的公司,营销确实在这个过程里面是一个放大器,代言人也好,或者户外广告也好,或者电视广告也好,其实这些都是放大器。你的产品、服务如果没有做得特别好,只靠营销(拉动),有可能产品越差、营销越大,这个企业死得更快。”倪旭东说。

  在“不太会做营销”的表述背后,实际上是vivo很清楚地知道应该如何构建一套符合公司定位的营销价值观。

  倪旭东说,vivo的品牌营销人员很少,营销技能也并不突出,营销领域在vivo内部的意义,更多会在于代表者消费者和技术对话:

  “参数不代表体验,技术也不代表消费者需求,营销在企业里要起到的作用是把该重点投资的技术就要去重点投资,消费者不Care、不需要的的技术去掉,要放在消费者需要的角度来看。营销要起到这种作用,而不是纯粹从卖的视角,不是说研发做出来东西就要卖掉。”

  vivo是从消费者的视角来观察,从不同维度来拉通整个营销的旅程,而不是从销售的商家角度出发。“消费者视角和产品为核心,这实际上是我们营销价值观的内核。”

  “不太会”更多的是指技巧上并不精通,vivo认为营销的成败价值观更重要,“营销最重要的是价值观,不同公司营销的知识、手段、技能是可以学习的,但是营销的价值观是无法移植的。vivo留给外界的印象,并不是营销技巧好,而是我们坚持了正确的营销价值观。”倪旭东说。

  对于一家电子消费品公司来说,技术创新与消费者需求是公司前进的两个轮子。对于vivo来说,所有营销都始终要从消费者视角出发:

  对内要帮助技术创新沿着用户的真实需求去迭代进化,做好内部资源的筛选和重组;对外,则是围绕目标人群、细分人群不断进行聚焦,起到放大器的功效。

  vivo高级副总裁倪旭东曾经说,手机行业是一个非常容易墙倒众人推的行业,一旦有几款产品表现不好,很容易就会产生连锁反应。渠道体系的稳定在其中发挥着非常重要的作用。

  当vivo崛起,尊龙人生就是博外界的分析背后原因时,经常提及的一点就是vivo的渠道体系。外界传言,vivo和他们的核心渠道建立了一种互相交叉持股的关系,并且用非常高的返利体系来刺激整个的销售链条。

  vivo和他们的代理商们尤其是一级代理商,合作关系可以追溯到20多年前,他们完整经历了中国市场化渠道分销体系的每一次升级变迁。

  这个体系高效维持20年的秘密并不是传言中的交叉持股,而是渠道合作伙伴已经深深浸入了vivo的企业文化。用倪旭东的话来说,渠道伙伴和vivo已经从利益共同体,走向了命运共同体。

  vivo所恪守的企业理念也深刻地影响着这些代理们。至今,这些渠道商们所最怕的评价不是亏钱,而是某些行为违背了vivo的企业文化。

  那些听上去大而化之的基本的道德原则,平时并无特殊,在vivo历史上的几次危机时刻,也使得这些渠道商的客户们能够更加信任他们。

  如何选择代理商,选择谁来做代理,以及如何处罚、取消代理商的资格,vivo建立了一套刚性的原则和制度。经过跟vivo长年的合作之后,这些代理商再也难以适应其他厂商的渠道体系。

  一位多年vivo产品的核心代理商说:“做别的品牌代理,感觉都是继子,不是亲生的。做vivo的代理,vivo的所有产品代理都是我的,我不用花时间去公关,好的坏的全是我的,不用担心做完这一款产品之后,下一款就没了。”

  vivo对于渠道商的利益也有充分的保护机制,尤其是当危机出现,比如需要消化库存的时候。沈炜的心目当中,渠道商在内的合作伙伴和消费者、股东、员工被放在同等重要的地位。

  vivo所坚持的各省独家代理的体系,既充分保证了代理商的长期利益。也避免了手机市场万恶的“窜货”现象,避免了价格不一致而带来的渠道混乱。

  在vivo的体系当中,这些代理商所承担的职能并不只是销售而已。这些一线大佬们会定期聚到vivo总部跟沈炜和其他高管沟通。沈炜也会带着这些销售大佬一起去观察各地的市场情况,在看完市场表现之后,召集大家一起讨论,往往是夜半方休。

  此外,在进入印度、马来西亚、菲律宾等国际市场时,vivo也将这些核心代理商们带出中国。

  在这些国家市场,vivo与这些核心代理商们共同开拓国际市场,由他们来进一步拓展vivo的代理经营体系。这也给了这些代理商们进一步发展的空间。

  2017年夏天,沈炜一行十三人去了趟西藏。平均海拔5000米以上的高原地带,空气稀薄、冷冽;习惯了平原生活的人,徒步在西藏会有明显的头痛、肠胃不适,但好处是,在这里,触手可及湛蓝的天空。

  vivo的掌舵者特别喜欢拿高原的经历来比喻vivo当下的处境。当vivo一口气做到千亿销售规模,进入全球手机品牌前五、中国前三之后,再想向上攀爬的将会面临更大的风险和考验。

  vivo和它的管理团队,已经在通信和消费电子行业走过了二十多年的历程,他们经历了完整的中国通信消费电子产品迭代生命周期,从有绳电话、无绳电话,到功能手机、智能手机。

  一路走来,很多同行的厂商因为市场原因、管理者原因,纷纷都被历史卷进了尘埃,寥落无名。vivo也一样,也曾经历过自己的至暗时刻。

  2012年,2G功能机向3G智能机切换期,vivo一度因为库存濒临“关门”境地。

  当年3月,vivo召开全国省级代理商的会议。vivo创始人沈炜开门见山,“今天开会最重要的一点,就是我们要开始关门倒计时了,关门与否还有半年时间,就看库存消减和新产品的销售情况,现在开始倒计时6个月。”

  他想让这些渠道商们明白,这场危机的程度事关生死,不能轻而视之。他需要这个高效的代理体系能够发挥关键作用,用几个月的巨亏,快速完成从功能机向智能机的转型。

  在这过程中要保证原材料厂商和零售商利润,vivo总部和他的核心代理们要承担起这场危机的剧痛。

  幸运的是,没用6个月,局面得以扭转,销售数字逐渐趋于良性。当年6月,vivo推出了几款智能机;12月,vivo正式发布了X1,这也是现在vivo主打产品X系列的第一款手机,这款手机取得了巨大的成功。

  经过了2012年危机之后,vivo开始了一段快速成长的周期。2013年,vivo的销售收入达到了100亿。此后连年翻倍增长,2014年销售收入就达到了200亿,到了2015年销售收入变成了400亿,2016年几乎达到1000亿。

  这场vivo人眼中“最大的危机”,经常会在内部被拿来复盘。一个敢于谈论失败的企业,它的成功也更容易被解释。有心人能在其中看到vivo的过去,更能看到vivo的未来。

  2017年,vivo正在努力挺进手机市场的高原,所以当外界各种美誉飞来之时,vivo掌舵者们头脑清醒。曾经的至暗时刻,令他们有着极强的掌控定力。

  身为全球前五大手机厂商之一的vivo,确实已身在高原。高原之上的生理和自然的反应都让人恐惧,任谁都无法延续在平原上的速度。

  速度不是vivo的问题。在考虑进入手机市场的时候,vivo的理由是自己可以在细分市场生存下去,智联招聘总经理郭盛:金融IT行业目,但没有承诺手机业务能做到多少规模。现在,几乎所有的vivo高层都会说,vivo能有现在的规模出乎他们的意料之外,不是他们刻意追求的结果。

  在vivo掌舵者口中,一贯的表述是希望vivo能够生存下去,生存的更长久。外人看来,这种vivo式的话语表达很像一种炫耀,但是vivo管理体系确实是基于这个原则构建的。

  对管理层,vivo董事会的考核指标是底线思维——品牌投入指标、研发投入指标、现金流指标的比例和库存健康程度,但是对于收入和利润没有具体的数字考核。沈炜也是这样管理他的高管团队的,高管团队也是如此管理他们各自的体系的。

  2017年9月底,vivo筹划多时、重点布局的全面屏产品X20上市,与之前的同行在全面屏小规模试水,只有10几万、几十万备货的做法不同,X20上市备货350万台。

  vivo的预测是对的,消费者对全面屏产品的需求被激发了出来。这款产品销量一路攀升,打破了vivo产品的所有销量纪录。

  就在这个产品上市之前,vivo高级副总裁倪旭东却告诉vivo的核心渠道商们,今年的手机市场一定要控制欲望。

  事实上,回溯手机发展史上诺基亚的衰败,除了苹果这种强劲对手的出现之外,还有就诺基亚自己在高峰时犯下了大错,比如盲目追求份额和规模。“巨人倒下时,体温还是热的。”

  成长初期,vivo会等到供应商的技术方案已经成熟应用在几个大厂的产品上,再根据供应商的设计理念去推出自己的产品。但是,在新的战略思路下,vivo要将自己的设计理念和需求告诉供应商,让供应商根据vivo的思路和要求去推进技术演进发展。

  “重新定义目标人群之后,技术创新就会沿着消费者的真实需求演进,首先行动的是X20、X21产品。X21拉动的新增用户量增长,突破了vivo一线城市市场份额的历史记录。包括接下来的NEX,vivo在一线市场的份额会进一步大幅度提升,这肯定是一个长久持续的变化趋势。”vivo高级副总裁倪旭东说。

  vivo式管理支撑力vivo的掌舵者们,都是把激情隐藏在从容背后的人,管理者的人格质素也在不断影响着企业管理文化的塑造。

 
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